Direct naar (in deze pagina): inhoud, zoekveld of menu.

  • Download PDF

VI. Voortgangsrapportage VenJ-Verandert

Hierbij treft u de derde voortgangsrapportage VenJ Verandert aan over de periode maart 2017 tot en met juli 2017. Deze rapportage is opgebouwd in twee passages:

  • 1.  De meest markante resultaten (periode maart 2017 tot en met juli 2017) die bijdragen aan het realiseren van de doelstelling van VenJ Verandert: VenJ is een open en transparante organisatie: een betrouwbare partner voor burger, bedrijf, bestuur en media, die resultaat levert in een veranderende samenleving.
  • 2.  Een overzicht van de stand van zaken op de trajecten per programmalijn conform bijlage 1 van de brief over de start van VenJ Verandert aan uw Kamer op 2 maart 2016 (Kamerstukken II 2015–2016, 34 300 VI, nr. 83).

Hiermee wijk ik deels af van de opbouw van de voorgaande twee voortgangsrapportages VenJ Verandert.

1. Markante resultaten maart 2017 tot en met juli 2017

Processen op orde

  • •  De controlfunctie en het besturingsmodel zijn verbeterd. Per 1 april is de controltaak van de DG-en met betrekking tot de uitvoeringsorganisaties overgeheveld naar de directie Financieel Economische Zaken (FEZ), de concerncontroller. De afstand van concerncontrol tot de uitvoeringsorganisaties is daarmee verkleind. Daarnaast is per 7 april het eigenaarschap van dertien uitvoeringsorganisaties ondergebracht bij de Secretaris-Generaal (SG).
  • •  De nieuwe Ambitie en agenda bedrijfsvoering VenJ is op 2 juni door de brede Bestuursraad vastgesteld. Het beschrijft de gezamenlijk koers om een verbetering van de kwaliteit van de bedrijfsvoeringsdienstverlening te realiseren en bedrijfsvoering beter te laten aansluiten op de strategische doelstellingen van VenJ. De resultaten van de eerste strategische conferentie van het nieuwe Bedrijfsvoeringsberaad van VenJ op 11 april zijn hierin verwerkt.
  • •  De evaluatie van de huidige incidentenwerkwijze is afgerond. De evaluatie heeft geleid tot een aantal verbeterpunten met aanbevelingen. Daarmee wordt beoogd te zorgen voor continue verbetering bij het voorbereiden op, het omgaan met en het leren van incidenten. Er is een basisdocument opgesteld aan de hand waarvan kan worden nagelopen of de incidentenwerkwijze op orde is, met aandacht voor onder andere samenwerking, regie, training en informatiedeling. De verbeterpunten en aanbevelingen zijn op 30 juni door de brede Bestuursraad omarmd.
  • •  Het integriteitsbeleid binnen VenJ is geactualiseerd en beter georganiseerd. Na instemming van de departementale ondernemingsraad heeft de SG de nieuwe integriteitsinstrumenten op 21 juli bekend gemaakt bij het bevoegd gezag binnen VenJ:
    • •  Het model procedure melden (vermoedens van) integriteitsschendingen;
    • •  Het model instructie handelwijze afdoening (vermoedens van) integriteitschendingen;
    • •  De brochures met daarin rechten en plichten van betrokkenen en getuigen in het kader van een disciplinair (feiten-)onderzoek
    • •  De leidraad vertrouwenspersonen;
    • •  Het model interne klachtenregeling ongewenste omgangsvormen.

In deze periode is ook het jaarlijkse verantwoordingsonderzoek van de Algemene Rekenkamer (AR) gepubliceerd, waarin is ingegaan op de resultaten van het Cultuuronderzoek financieel beheer/controlfunctie bij VenJ, dat de AR in het kader van het verantwoordingsonderzoek heeft uitgevoerd. Daarin signaleert de AR positieve ontwikkelingen met betrekking tot interne samenwerking en meer transparantie bij de ambtelijke leiding. Mede daardoor is de begrotingsvoorbereiding 2017 beter verlopen. De AR is ook positief over de voorbereidende werkzaamheden voor de herinrichting van de controlfunctie en het sturingsmodel. Ten aanzien van de onvolkomenheden in de bedrijfsvoering heeft de AR op een aantal punten verbeteringen gesignaleerd, maar blijft zij kritisch over het tempo waarin enkele langer bestaande tekortkomingen op onderdelen van de bedrijfsvoering worden opgelost.

Herkenbare strategie

  • •  De Strategische Kennis- en Innovatieagenda (SKIA) is afgerond en op 18 mei gepubliceerd op de website van de rijksoverheid. De SKIA geeft richting en ruimte aan kennisontwikkeling en innovatie die samenhangen met de strategische uitdagingen van VenJ: Justice, Governance, Smart, Weerbaarheid & Veerkracht en Globalisering. De SKIA biedt handvatten voor samenwerking met en tussen externe kennis- en innovatiepartners, en legt verbindingen met de innovatie agenda’s van kennisinstellingen, andere departementen en partners uit het bedrijfsleven. De SKIA sluit aan op het thema «veilige samenleving» en de investeringen in sleuteltechnologieën van het Ministerie van Economische Zaken, en op de Nationale Wetenschaps Agenda van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
  • •  De Technologiescan VenJ is op 20 maart afgerond. De technologiescan brengt de (externe) technologische ontwikkelingen in beeld, afgezet tegen de maatschappelijke opgave van VenJ. Het doel van deze technologiescan is om strategische aanbevelingen te formuleren waarmee VenJ kan tegemoetkomen aan de «smart»-uitdaging: aansluiten op de snelle ontwikkelingen in en door de moderne technologie. In de technologiescan wordt uitgebreid geanalyseerd wat de mogelijke gevolgen (in kansen en risico’s) van de talrijke technologische innovaties op VenJ-terrein zijn. De technologiescan dient ter voorbereiding van de Strategische Agenda en biedt tevens een instrument om de vragen inzake de «smart»-uitdaging in de SKIA verder te preciseren en te prioriteren.
  • •  In de periode oktober 2016 tot en met februari 2017 hebben de leden van de brede Bestuursraad – in tien dialoogsessies – met ruim 150 externe gesprekspartners, werkzaam onder andere in gemeenten, belangenorganisaties, wetenschap, onderwijs en bedrijfsleven het gesprek gevoerd over de belangrijkste strategische uitdagingen en maatschappelijke opgaven waar VenJ de komende jaren voor staat. In navolging daarop zijn alle 150 externe gesprekspartners door de brede Bestuursraad uitgenodigd voor een gezamenlijke bijeenkomst op 31 mei, waarin de opbrengsten van de tien strategische dialoogsessies aan hen zijn teruggekoppeld en de vervolgstappen met hen zijn besproken.

Professionele werkwijze en cultuur

  • •  Het Strategisch ontwikkelprogramma voor leidinggevenden van VenJ is 8 mei gestart tijdens de tweede Managementconferentie VenJ Verandert. Binnen dit programma geven leidinggevenden van alle VenJ-organisatieonderdelen gezamenlijk invulling aan een andere manier van (samen)werken die beter aansluit op de veranderende vraag uit de samenleving aan VenJ. Op 8 mei is de primaire doelgroep over de doelen en de inhoud van het programma geïnformeerd, zoals zich dat de komende jaren ontrolt. Het programma is meerjarig en kent verschillende startmomenten.
  • •  Om de ontkokering binnen VenJ te stimuleren, versterkt VenJ het opgavegericht werken. Hierbij zijn specifieke maatschappelijke vraagstukken leidend voor hoe VenJ zich intern organiseert, en dus niet de huidige structuren. De opgave wordt aangepakt op een wijze die daarbij het beste past en met de onderdelen en experts die daarvoor nodig zijn. Waar nodig wordt het sturingsmodel hierop aangepast. De afgelopen periode is door de directie Personeel & Organisatie een verkenning gedaan naar de randvoorwaarden en uitgangspunten die dit van VenJ vraagt.
  • •  Er zijn diverse activiteiten georganiseerd die bijdragen aan het verstevigen van het interne (kennis)netwerk en het bevorderen van kennisuitwisseling binnen VenJ, zoals:
    • •  De tweede netwerkbijeenkomst vertrouwenspersonen: Op 21 maart wisselden circa 40 vertrouwenspersonen uit de verschillende organisatieonderdelen van VenJ kennis, ervaringen, behoeften en praktijkvoorbeelden met elkaar uit.
    • •  De tweede Managementconferentie VenJ Verandert: Op 8 mei zijn circa 190 leidinggevenden uit de verschillende organisatieonderdelen van VenJ geïnformeerd over onder meer de recente ontwikkelingen rondom VenJ Verandert, opgavegericht werken en de strategische agenda. Samen met de leden van de brede Bestuursraad is het gesprek gevoerd over wat de ontwikkelingen voor hen als leidinggevende en voor hen werk betekent. Hiermee startte officieel het Strategisch ontwikkelprogramma.
    • •  De eerste VenJ-week van Verandering: Aansluitend op de Managementconferentie is van 9 tot en met 12 mei de VenJ-week van Verandering op het departement van VenJ georganiseerd. De week stond – conform de Managementconferentie – in het teken van het informeren van VenJ-medewerkers over onder meer de recente ontwikkelingen rondom VenJ Verandert, opgavegericht werken en de strategische agenda. Tijdens 13 verschillende bijeenkomsten – bezocht door circa 980 VenJ-medewerkers – is het gesprek gevoerd over wat de ontwikkelingen voor medewerkers en hun werk betekent.
    • •  Twee nieuwe lerende netwerken: Op 9 mei en 8 juni zijn twee lerende netwerken opgestart: Het netwerk van Veranderkundigen en het netwerk Continu verbeteraars. Lerende netwerken dragen bij aan de ontkokering binnen VenJ en het hanteren van gemeenschappelijke doelen en uitdagingen als gedeeld vertrekpunt.
    • •  De tweede VenJ Verandert-Summerschool: Vanwege het succes van vorig jaar wordt deze zomer het concept van de Summerschool herhaald. In de periode tussen medio juli en eind augustus worden circa 40 workshops georganiseerd met als doel elkaar VenJ-breed te inspireren en van elkaar te leren door vernieuwende manieren van werken en dilemma’s in het werk te delen.

Tot slot

Het realiseren van de ambities om de noodzakelijke veranderingen te realiseren is een majeure opgave die tijd en energie kost en daadkracht vraagt. Dat constateert ook de AR. De afgelopen periode is een aantal betekenisvolle stappen gezet die bijdragen aan de doelstelling van VenJ Verandert. Er moet echter meer gebeuren. De maatregelen en interventies die we treffen moeten worden verankerd in onze organisatie, in onze werkwijze en in onze cultuur, zodat onze inspanningen merkbaar effect hebben voor burger, bedrijf, bestuur en media. Ik heb vertrouwen dat we op de goede weg zijn. Met energie zetten we onze koers voort.

2. Stand van zaken trajecten per programmalijn

Conform bijlage 1 van de brief over de start van VenJ Verandert aan uw Kamer op 2 maart 2016 treft u hieronder de stand van zaken aan op de diverse trajecten per programmalijn (Kamerstukken II 2015–2016, 34 300 VI, nr. 83).

1. Open en transparant communiceren

VenJ informeert en communiceert meer, proactief en open en transparant, zodat politiek en samenleving vroegtijdig weten wat er speelt op het terrein van VenJ.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

VenJ komt tot een opener en transparanter Wob-beleid.

Per 1 januari 2017 werkt VenJ met een nieuwe afhandeling van Wob-verzoeken. De eerste ervaringen zijn positief. Door het inschakelen van de Wob-coördinatiedesk (WCD) is een soepele en uniforme afhandeling van Wob-verzoeken geborgd. Daarnaast ziet de WCD erop toe dat zoveel mogelijk informatie openbaar wordt gemaakt om een optimale transparantie van het overheidsbeleid te bereiken. Dit is conform het uitgangspunt van de Wob: «openbaar, tenzij».

VenJ beziet voor mei 2016 welke informatie snel, proactief en digitaal gecommuniceerd kan worden om de maatschappij inzicht te geven in wat we doen en te voorkomen dat een Wob-procedure nodig is.

Verschillende VenJ-organisatieonderdelen plaatsen datasets op data.overheid.nl.

VenJ stelt in 2016, conform de Nationale Open Data Agenda, zoveel mogelijk datasets digitaal beschikbaar voor de samenleving.

In december 2016 is het open data beleid VenJ en een bijbehorend programmavoorstel open data vastgesteld. In het tweede kwartaal 2017 is gestart met het programma impuls open data, waarmee de VenJ-organisatieonderdelen worden ondersteund om invulling te geven aan het open data beleid van VenJ.

Werkprocessen en contacten met burgers worden in toenemende mate gedigitaliseerd. Belangrijk is dat daarbij de individuele maatvoering niet uit het oog wordt verloren (denk bijvoorbeeld aan schrijnende gevallen bij het CJIB). Een team van uitvoeringsdirecteuren gaat de kwaliteit van de dienstverlening op dit punt intercollegiaal doorlichten.

Naast de ontwikkeling van het burgerportaal om de digitale dienstverlening te verbeteren heeft het CJIB een team schrijnende gevallen ingericht voor maatwerk. Daarnaast worden persoonsgerichte betalingsregelingen getroffen door het CJIB en is voorzien in samenwerkingsafspraken met gemeenten op het gebied van vroegsignalering van individuele burgers met multi-problematiek. De werkwijze van het burgerportaal is getoetst door de Rijksbrede Benchmark Groep (RBB).

VenJ maakt de onderzoeksrapporten van de ADR, de IVenJ en het WODC zo snel mogelijk openbaar.

De Kamer ontvangt elk half jaar een overzicht met de titels van door ADR uitgebrachte rapporten en de lijst wordt geplaatst op de website van de rijksoverheid (www.rijksoverheid.nl). Als staatsgeheim gerubriceerde rapporten komen niet op het overzicht. De Inspectie VenJ en het WODC hanteren beide een termijn van uiterlijk zes weken.

De interne communicatie binnen VenJ wordt verstrekt. Hiervoor is een plan in de maak, waarbij gebruik wordt gemaakt van best practices in andere organisaties. Er is een community ontwikkeld, bedoeld om de communicatie en de verbinding tussen medewerkers binnen VenJ (beleid en uitvoering) en tussen VenJ’ers en professionals in het VenJ-domein te versterken. Deze community vervult een actieve rol in het kader van het veranderproces.

VenJ investeert structureel online en offline in het versterken van de interne communicatie binnen VenJ.

De online community vervult een steeds grotere rol ter ondersteuning van het veranderproces.

2. Continu leren

VenJ is een continu lerende organisatie, zodat waar mogelijk verbeteringen in het werk worden aangebracht.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

VenJ heeft een nieuwe werkwijze ingevoerd om de regie op en scherpte bij incidenten te versterken.

De evaluatie van de huidige incidentenwerkwijze is afgerond. De implementatie van verbeterpunten start in de zomer van 2017.

VenJ heeft een leerprogramma ingericht, waarin jonge ambtenaren de mogelijkheid krijgen zich verder te ontwikkelen door intensieve training, intervisie en detacheringen in voor hen nieuwe organisatieonderdelen. Daarmee investeert VenJ in jong talent en zorgt voor verbreding van kennis en ervaring over de kolommen heen.

Voor het zgn. High Potential programma (HIPO) loopt een Europese aanbesteding. Conform planning starten de eerste kandidaten begin 2018. Tot 2017 draaide dit programma als pilot.

VenJ werkt aan een sterker mobiliteitsbeleid, waarbij overstappen naar en ervaring opdoen in voor mensen nieuwe organisatieonderdelen makkelijker wordt gemaakt en wordt gestimuleerd. Dit is onderdeel van een traject waarin de zeggenschap binnen het Bestuursdepartement wordt herijkt. Omdat de zeggenschap wijzigt zal onder het adagium «medezeggenschap volgt zeggenschap» ook de organisatiestructuur van de medezeggenschap ter sprake zijn. Ook wordt in de functioneringsgesprekken consequent gesproken over mobiliteit en ontwikkeling en aandacht besteed aan de vraag wat nodig is om over te kunnen stappen naar een nieuwe functie. Er is Management Development-overleg ingericht dat conform een mobiliteitsmodel overstappen voor managers begeleidt tussen directoraten-generaal en tussen departementen en bedrijven buiten de overheid.

Op het gebied van mobiliteitsbeleid ligt een instemmingsverzoek bij de Departementale Ondernemingsraad voor invoering van het 3-5-7 model. Mobiliteit staat als vast onderwerp geagendeerd tijdens de personeels- en voortgangsgesprekken. In het 3e kwartaal van 2017 wordt horizontale baanwisseling makkelijker gemaakt met behulp van een digitaal instrument. Met dit instrument kunnen medewerkers worden gematcht met collega’s in vergelijkbare functies elders binnen VenJ.

De herijking van de zeggenschap is on hold gezet. Voorlopig is geen sprake van een andere medezeggenschapstructuur.

3. Professioneel organiseren

VenJ investeert in mensen en gedrag, zodat professionals ruimte kunnen nemen en aangesproken worden op resultaat.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

Medewerkers en managers van VenJ worden specifiek getraind op het gebied van politieke sensitiviteit. Het onderwerp komt ook terug in verschillende bredere opleidingen van de Beleidsacademie van VenJ.

Het thema politieke sensitiviteit komt in diverse nieuwe opleidingen en masterclasses voor 2017 van de Beleidsacademie komt aan bod. Voor leidinggevenden is dit thema opgenomen in het Strategisch ontwikkelprogramma.

VenJ voert een leiderschapsprogramma uit dat verbreed zal worden. In dit leiderschapsprogramma staan drie thema’s centraal: samenwerken, persoonlijke ontwikkeling, en van buiten naar binnen denken en daarbij innovaties opzoeken.

In mei 2017 is het Strategisch ontwikkelprogramma voor leidinggevenden gestart. Binnen dit programma geven leidinggevenden van alle VenJ-organisatieonderdelen gezamenlijk invulling aan een andere manier van (samen)werken die beter aansluit op de veranderende vraag uit de samenleving aan VenJ.

De aanbevelingen uit het rapport van de ADR (16-12-2015, ADR/2015/1632) over het functioneren van het integriteitsstelsel van VenJ worden overgenomen; een heldere beschrijving van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, het aansluiten op de nieuwe gedragscode integriteit Rijk en het opnemen in een plan van aanpak van activiteiten die hieruit voortvloeien. Het onderzoek is zowel binnen het VenJ domein als bij de Nationale Politie uitgevoerd. De korpsleiding neemt de aanbevelingen uit het rapport van de ADR over, dan wel heeft hiervoor reeds verbetermaatregelen in gang gezet.

Er is een heldere beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd. De Gedragscode Integriteit Rijk (GIR) is omarmd en kenbaar gemaakt, waarbij sommige onderdelen een addendum op de GIR hanteren met beperkender regels. Ook zijn diverse integriteitsinstrumenten vastgesteld. Hiermee is het integriteitsbeleid binnen VenJ geactualiseerd en beter georganiseerd.

Het reeds in gang gezette visie- en organisatie-verbetertraject van de NCTV richt zich op het omgaan met een voortdurend veranderende omgeving en geeft aandacht aan de ontwikkeling van medewerkers en het bevorderen van de samenwerking.

Om de rol van coördinator optimaal te vervullen, wil de NCTV compacter en wendbaarder worden. Dit betekent dat de NCTV minder dingen gaat doen én anders gaat werken. Daarom zal een aantal uitvoerende taken op het gebied van contra-terrorisme worden overgedragen, zullen taken op het gebied van decentrale crisisbeheersing worden overgedragen en zal het NCSC op afstand worden geplaatst onder verantwoordelijkheid van de NCTV. Tevens investeert de NCTV extra in kennis, kunde en competenties van de eigen medewerkers, in NCTV-brede capaciteitssturing en is aan de slag met een meer programmatische wijze van samenwerken.

Binnen VenJ wordt het gesprek georganiseerd over ruimte en verantwoordelijkheid, richting en rolvastheid. Het bespreken van ethische dilemma’s in het werk wordt consequent ingevoerd.

VenJ-breed wordt het gesprek georganiseerd over in hoeverre onze huidige werkwijze en werkcultuur past in het licht van het doel en de veranderambities van VenJ Verandert. Er is een begin gemaakt met het bespreken van ethische dilemma’s in het werk aan de hand van onder andere een moreel beraad.

4. Visie en strategie ontwikkelen

VenJ heeft een lange termijn visie en strategie, zodat er een leidraad is op basis waarvan keuzes worden gemaakt.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

De versterking van de strategische oriëntatie van VenJ krijgt vorm in het programma Spectrum. Het programma Spectrum is gestart om de ideeën bij elkaar te brengen voor een strategische toekomstagenda van VenJ. Hierbij schakelt het programma externe en interne deskundigen in. De agenda draagt eraan bij om alle onderdelen van VenJ meer richting en gedeelde focus te geven, op basis van gemeenschappelijke en gedragen keuzes, prioriteiten en taakopvattingen. Minstens even belangrijk is dat deze agenda de strategische opgaven van VenJ verbindt met de snel veranderende maatschappelijke omgeving en helpt te voorkomen dat beleid en uitvoering te sterk worden gedomineerd door incidentele gebeurtenissen. Spectrum richt zich onder andere op de veranderingen in de maatschappelijke omgeving, nationaal en internationaal, organiseert ontmoetingen met de grote steden om inzichten uit te wisselen, brengt de betekenis van vernieuwingen in wetenschap en technologie voor het VenJ-terrein in kaart en wisselt toekomstvisies uit met zusterdepartementen in andere landen en EU-organisaties en denktanks.

Het strategieprogramma Spectrum is in juni 2016 afgerond met de publicatie van het White paper «Recht en veiligheid in de 21e eeuw». De Centrale Eenheid Strategie van VenJ heeft nadien op basis van het White paper de dialoog over de strategische uitdagingen voor VenJ georganiseerd, zowel intern binnen VenJ als met externen. De belangrijkste uitkomsten van de dialogen vormen samen met het White paper de grondslag van de strategische agenda. Een ambtelijke verkenning voor de strategische agenda zal voor het einde van de zomer gereed zijn (concept). De uiteindelijke strategische agenda kan pas worden afgerond met het aantreden van het nieuwe kabinet.

Als belangrijk bestanddeel van de voorbereiding van de strategische agenda is een Technologiescan uitgevoerd. Daarin wordt uitgebreid geanalyseerd wat de mogelijke gevolgen (in kansen en risico’s) van de talrijke technologische innovaties voor VenJ zijn.

In mei 2017 is de afzonderlijke Strategische Kennis- en Innovatieagenda (SKIA) afgerond («Richting en ruimte voor kennisontwikkeling en innovatie»), gepubliceerd op de website van de Rijksoverheid. De SKIA omschrijft de vragen voor kennisontwikkeling en innovatie die samenhangen met de strategische uitdagingen.

Op elk van de werkterreinen van VenJ wordt strategisch perspectief ontwikkeld in samenwerking met de omgeving, bijv. «Visie op de strafrechtsketen» bij DGRR, nieuwe oriëntatie politie op innovatie en technologie bij DGPOL en Toekomstscenario’s bij IND.

Een ander voorbeeld is «Koers en kansen» van DGSenB die in de aanpak de beleidsdomeinen van sanctie-uitvoering, zorg en lokaal bestuur aan elkaar verbindt. Gezamenlijk wordt geïnventariseerd wat er nodig is om problemen integraal aan te pakken. Professionals en wetenschappers van buiten VenJ hebben de maatschappelijke ontwikkelingen die zij zien en de behoeftes die zij hebben met VenJ gedeeld, waardoor er een breed beeld is ontstaan van de richting waarin de sanctie-uitvoering zich moet ontwikkelen.

De strategische agenda wordt mede gevoed door strategie- en visiedocumenten vanuit verschillende VenJ-organisatieonderdelen. Ter voorbereiding van deze agenda zijn verschillende bijeenkomsten georganiseerd om strategietrajecten van de onderdelen met elkaar te verbinden en is een «breed platform strategie» gevormd.

5. Intern verbinden

VenJ zorgt voor regie en een sterk intern netwerk, zodat complexe maatschappelijke vraagstukken worden aangepakt over bestaande organisatieonderdelen en structuren heen.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

De taskforce beleidsalternatieven heeft voorstellen opgeleverd om de financiële problematiek van VenJ aan te pakken. Die voorstellen overstijgen individuele beleidsterreinen. Onder leiding van een externe moderator verkent VenJ met de buitenwereld hoe deze voorstellen verder kunnen worden gebracht.

De eindrapportage Taskforce Beleidsalternatieven Veiligheid en Justitie is in februari 2016 opgeleverd.

In lijn met de afspraken die het Ministerie van Financiën in het najaar van 2015 zijn gemaakt wordt de eindverantwoordelijkheid voor de (financieel) beheersmatige sturing van de uitvoeringsorganisaties en, voor zover van toepassing, het toezicht op de rechtspraak, het OM en de Politie belegd bij de SG. Deze eindverantwoordelijkheid wordt nader ingevuld op basis van de van toepassing zijnde Rijksbrede wet- en regelgeving (regeling agentschappen en kaderwet ZBO’s) en de specifiek wet- en regelgeving voor de Rechtspraak, politie en het OM. De SG wordt bij de invulling van zijn eindverantwoordelijkheid ondersteund vanuit een nieuw op te richten toezicht eenheid.

Het programma «Verbeteren financiële beheersing begroting(suitvoering) en intern toezicht» dat hiertoe is gestart moet er toe leiden dat cf. het nieuwe model gewerkt kan worden.

Ten aanzien van 13 organisaties1 is per april 2017 het gewijzigde sturingsmodel in werking gezet. Per organisatie is een overdrachts- en samenwerkingsdocument opgesteld met relevante informatie over de uitvoeringsorganisatie, de wijze waarop deze nu functioneert, financiering en informatievoorziening en een toekomstgerichte verbeteragenda. Deze documenten zijn op 7 april door de latende eigenaar (DG) en opdrachtnemer (uitvoeringsorganisatie) aan de nieuwe eigenaar (SG) overgedragen en vastgesteld.

Aansluitend zijn de documenten door de drie partijen per organisatie besproken, waarmee een start is gemaakt met de P&C cyclus conform het nieuwe sturingsmodel.

Naast de P&C cyclus die per uitvoeringsorganisatie wordt uitgevoerd, is er een strategisch bestuurlijk beraad (SBB) ingesteld, waarin de directeuren van de uitvoeringsorganisaties gezamenlijk afstemmen met SG en pSG over organisatieoverstijgende vraagstukken en de strategische doelstellingen van VenJ.

Ten aanzien van de Raad voor de Rechtspraak, het Openbaar Ministerie en de Nationale Politie zijn aparte trajecten in gang gezet. Voor deze organisaties zal maatwerk worden geleverd en zal mede op basis van de specifieke wet- en regelgeving worden vastgesteld hoe het model wordt ingevuld.

Met het oog op het gewijzigde besturingsmodel wordt een aantal organisatieveranderingen doorgevoerd; het aantal control-legen wordt van 3 naar 2 teruggebracht en er wordt een eenheid ingericht ter ondersteuning van de SG in zijn nieuwe verantwoordelijkheid voor de beheersmatige sturing van de uitvoeringsorganisaties.

Medewerkers uit de directoraten-generaal worden herplaatst bij de centrale directie Financieel-Economische Zaken of de centrale directie Informatisering en Inkoop (a.g.v. het terugbrengen van het aantal control-lagen van 3 naar 2)) of bij de directie Eigenaarsadvisering, ter ondersteuning van de SG in zijn verantwoordelijkheid voor de beheersmatige sturing van de taakorganisaties

Volgens planning wordt dit proces in de zomer van 2017 afgerond.

DG’s bewegen van een taakgestuurde naar een probleemgestuurde aanpak door programma’s uit te voeren over de kolommen van VenJ heen. Zij zijn verantwoordelijk voor het geheel. Voorbeelden; uitvoering van de aanbevelingen van de commissie Hoekstra en realiseren van een aanbod voor verwarde personen.

Om de ontkokering binnen VenJ te stimuleren, versterkt VenJ het opgavegericht werken. Hierbij zijn specifieke maatschappelijke vraagstukken leidend voor hoe VenJ zich intern organiseert, en dus niet de huidige structuren. De opgave wordt aangepakt op een wijze die daarbij het beste past en met de onderdelen en experts die daarvoor nodig zijn. Waar nodig wordt het sturingsmodel hierop aangepast.

In december 2015 is de Brede Bestuursraad ingesteld met het doel tot een geïntegreerde aanpak te komen op de centrale thema’s van VenJ: de financiële en begrotingsvraagstukken, strategische vraagstukken en koers van VenJ. In de Brede Bestuursraad zijn naast de DG’s van het kerndepartement ook de grootste aan VenJ verbonden organisaties vertegenwoordigd (OM, Politie, DJI en IND).

De Brede Bestuursraad komt eenmaal per twee weken bijeen en vormt tevens de stuurgroep van het programma VenJ Verandert.

Noot 1: Nederlands Forensisch Instituut, Centraal Justitieel Incassobureau, Dienst Justitiële Inrichtingen, Justitiële Uitvoeringsdienst Toetsing, Integriteit, Screening, Immigratie en Naturalisatiedienst, Justitiële Informatiedienst, Raad voor de Kinderbescherming, Dienst Terugkeer en Vertrek, Raad voor Rechtsbijstand, Commissie Schadefonds Geweldsmisdrijven, Centraal Orgaan opvang Asielzoekers, Instituut Fysieke Veiligheid en Onderzoeksraad voor Veiligheid.

6. Extern verbinden

VenJ werkt in nauwe samenwerking met externe partners, zodat maatschappelijk resultaat wordt vergroot en snel kan worden ingespeeld op nieuwe maatschappelijke vragen.

Stand van zaken maart 2016

Stand van zaken juli 2017

De strafrechtsketen verbetert haar prestaties door structureel en duurzaam samen te werken tussen organisaties en partners in de keten. Hiertoe is als vervolg op het beleidsprogramma Versterking Prestaties Strafrechtsketen een bijpassende organisatorische aanpassing doorgevoerd; In december 2015 is de directie Strafrechtsketen ingesteld die ten behoeve van het departement een verbindende rol vervult naar de praktijk.

De Directie Strafrechtketen ondersteunt het Bestuurlijk Ketenberaad (BKB) dat in 2016 van start is gegaan. Met het BKB is de samenwerking binnen de strafrechtketen geïntensiveerd en verduurzaamd. Het BKB heeft onder meer het initiatief genomen voor een ambitietraject voor de strafrechtketen. Uw Kamer is op 28 juni 2017 geïnformeerd over de stand van zaken van dit traject (Kamerstuk II 2016–2017, 29 279, nr. 389).

De aanpak van cybercrime wordt door VenJ in samenspraak met betrokken maatschappelijke en publieke partners opgepakt.

Binnen en buiten VenJ wordt actief samenwerking gezocht, waaronder met private partijen. Private partijen en organisaties denken mee over de aanpak van cybercrime.

Binnen het programma voor het nieuwe Wetboek van Strafvordering wordt in nauwe samenspraak met alle betrokken partners uit de rechtspraktijk gewerkt aan een wetboek dat gemakkelijker in het gebruik is, de kwaliteit van de strafrechtspleging verhoogt en de prestaties van de strafrechtsketen verbetert. Het wetboek sluit aan bij de moderne, digitale samenleving en is toegankelijker voor rechtspraktijk en burger.

Zie voor de stand van zaken de voortgangsrapportages over de modernisering van het Wetboek van Strafvordering aan uw Kamer.

De herijking van de nationale politie biedt meer focus op de inrichting van de bedrijfsvoering en brengt de politie beter in verbinding met het lokaal gezag; de burgemeesters en het Openbaar Ministerie.

Zie voor de stand van zaken de reguliere voortgangsberichten over de vorming van de nationale politie aan uw Kamer.

VenJ verstevigt de verbinding met de buitenwereld. Een voorbeeld daarvan is dat de aanpak van kindermishandeling op lokaal niveau gebeurt met inzet van VenJ partners. De lokale problematiek is leidend bij het zoeken van oplossingen. Bij het programma Uitvoering strafrechtelijke beslissingen strafrechtketen wordt consequent de uitvoeringspraktijk als uitgangspunt genomen voor verdere verbeteringen. En de Raad voor de kinderbescherming heeft adviesteams ingericht die op lokaal niveau gemeenten helpen bij de gedecentraliseerde jeugdzorgtaak.

Maatschappelijk resultaat wordt vergroot door de verbinding in nauwe samenwerking met andere overheidsorganisaties, burgers, bedrijven en kennispartners te versterken. Opgaven worden aangepakt met experts – intern en extern – die nodig zijn voor het beste resultaat.

VenJ heeft in navolging van een motie een divorce challenge uitgeschreven die het mogelijk maakt dat echtscheidingen op een meer harmonieuze en kosteneffectieve manier worden afgerond. De challenge biedt maatschappelijke partijen de gelegenheid oplossingen te ontwikkelen en uit te voeren.

Zie de Kamerbrief over de voortgang aanpak complexe scheidingen (Kamerstukken II 2016–2017, 33 836, nr. 19).

Eind 2015 is besloten een innovatieteam in te richten dat voor heel VenJ innovatie aanjaagt en de interne en externe samenwerking versterkt. Dit team genereert innovatieprojecten dwars door de organisatie heen, en moedigt daarbij de samenwerking met kennisinstituten en bedrijfsleven aan. Ook organiseert het team interne en externe innovatie competities, zodat de creativiteit van medewerkers en de kracht van het bedrijfsleven beter worden benut. Momenteel loopt bijvoorbeeld een opende markt-competitie voor de detectie en interceptie van (kwaadwillende) drones. Het team identificeert opkomende technologieën en toetst deze op de bruikbaarheid voor de VenJ organisatie. Een voorbeeld daarvan is het programma satelliettoepassingen, waar binnenkort op basis van een gecoördineerde interne behoeftestelling de dialoog met marktpartijen zal worden opgezocht.

Het Innovatieteam Veiligheid en Justitie heeft in 2016 diverse activiteiten ontwikkeld om zijn faciliterende, ondersteunende, agenderende, verbindende en aanjagende rol in te vullen en hiermee heel VenJ te stimuleren innovatief te denken en te doen. Zie ook het Jaarverslag Innovatieteam VenJ 2016 dat in mei 2017 is gepubliceerd op de website van de rijksoverheid.

Voorbeelden van activiteiten die in ontwikkeling zijn:

– Het programma Startup in Residence, waarin op innovatieve wijze vijf maatschappelijke vragen worden uitgewerkt in samenwerking met een startup.

– De jaarlijkse Veiligheid Innovatie Competitie, waarbij MKB’ers en startups worden uitgedaagd innovatieve technologische oplossingen te bedenken waar Nederland veiliger en rechtvaardiger van wordt met dit jaar als thema «technologie dichterbij».

– Het Innovatieprogramma Satelliettoepassingen voor VenJ, waarin in een zgn. «triple helix samenwerking» innovatieve producten en diensten gebaseerd op satelliettechnologie worden onderzocht, die bijdragen aan het maatschappelijk resultaat op het terrein van VenJ.